典型的集团管控研究和咨询，将集团管控的重心置于管控模式的选择上，认为要么是运营管控，要么是战略管控，要么就是财务管控。德路科认为，集团管控的关键问题涉及三个层面——管控主体和管控对象的界定、管控模式的设计、管控抓手的设计。
      管控主体和管控对象层面，创业型民营企业往往存在“法律意义上的集团缺位”、“核心企业代行总部职能”、“在主业公司内衍生出多元化业务”等现象，国有企业集团往往存在“先有儿子再有老子”、“政府主管部门翻牌成为总部”等现象。面对此类现象，只有先梳理清楚管控的主体、管控的对象，才能进一步建立行之有效的管控体系。
      管控模式的设计层面，实践中并不是在典型的几种管控模式中进行简单选择的问题，而是需要根据具体的情况，进行针对性的设计。运营管控、战略管控、财务管控等典型的模式，仅仅是界定了集团实施管控时的大致风格，管控实务中很少有哪一个集团恰好可以采取教科书式的某一种管控模式，多数情况下往往是介于不同的管控模式之间，兼有不同管控模式的特征。
      作为一种政策导向，管控模式的具体实现，还需要设计具有操作性的管控抓手。偏向于运营管控模式的，典型的管控抓手集中在管理层面，往往涉及组织架构、业务流程、全面预算、绩效管理等；偏向于财务管控模式的，典型的管控抓手则集中在公司治理层面，往往需要优化股权结构，完善治理机构和机制，以及信息披露机制、议事和决策机制等。
  典型问题
1、公司发展到一定阶段，事实上已经形成集团化格局，但仍由核心企业代行总部职能，习惯于业务运营职能，而难以发挥集团管控职能
2、在发展原有业务的过程中，公司衍生出多元化业务，面临如何搭建集团总部、如何划分和建立业务单元的问题
3、创业过程中灵活安排，导致“集团”内存在或松散、或混乱的复杂的股权关系，如何转变为适应集团管控需要的法律主体关系
4、先有儿子、后有老子——要管控的对象长期习惯于独立运营，甚至本身就是集团；作为后来者的集团，如何真正履行集团管控职能
5、由政府主管部门翻牌成为集团总部，长期履行的行政管理模式，如何转变为适应市场化运营的集团管控模式
6、多元化发展的集团公司，旗下各业务发展阶段不同，管理成熟度不同，总部如何进行针对性的管控
  解决思路
1、基于全集团业务运行的需要，从管控关系、管控模式、管控抓手等多个层面着手，分析、诊断集团管控面临的问题
2、根据业务运营、未来发展以及相关方的综合需求着手，厘清管控关系，明确集团管控的管控主体、管控对象
3、根据发挥集团统合效应、各业务单元间协调效应以及各业务单元运营最优化的需要，搭建集团管控的整体框架
4、根据搭建集团管控整体框架的需要，优化设计相关公司的股权关系和股权结构
5、管控主体、管控对象明确，集团管控的整体框架清晰之后，分析集团管控适用的政策导向，设计集团管控模式
6、在管控模式确定的基础之上，综合分析管控模式实施的需要，设计推进实施的具体管控抓手，编制集团管控实施方案
  咨询成果
1、集团管控现状诊断报告
2、集团管控架构分析与设计报告
3、集团管控模式分析与设计报告
4、集团管控实施方案